La innovación es un proceso elusivo: cuando innovamos, tendemos a verlo como algo positivo, como una forma de adaptarnos al entorno, de mejorar o de crear algo nuevo que mejora la eficiencia o nos permite ofrecer nuevos productos y servicios.

Sin embargo, la inercia, esa propiedad de los cuerpos de no modificar su estado de reposo o movimiento si no es por la acción de una fuerza, tiende a mantenernos en nuestra “zona de confort”, a integrarnos en ese día a día que, como los gases, se expande hasta ocupar todo el espacio disponible.

Según Eric von Hippel, profesor del MIT, la innovación procede habitualmente de un departamento de I+D, de la práctica de los trabajadores, o de los propios usuarios. Para llegar a ella, el mítico Joseph Engelberger, padre de la robótica, decía que para orientar una organización hacia la innovación hacían falta tres cosas: una necesidad, personal competente dotado de la tecnología adecuada, y por supuesto, dinero. A nivel personal, la historia es diferente, y la variable fundamental que nos convierte en innovadores parece ser el cambio.

Vivimos inmersos en la era de mayor dinamismo de la historia de la humanidad

Seguramente sea un proceso que haya podido experimentar en algunas ocasiones, o que tal vez esté incluso experimentando ahora mismo: cuando sufre una modificación de su contexto, debido por ejemplo a un cambio de residencia, de sus circunstancias personales o situacionales, o cuando se somete a un proceso de formación en el que se integra con la actitud adecuada, tiene la impresión de que sus estructuras cerebrales se vuelven más plásticas, se modifican para dar cabida a nuevos estímulos, a nuevos esquemas, y puede ver de cerca la innovación. Muchos proyectos innovadores proceden de ese tipo de esquemas: una persona que, ante un cambio en sus circunstancias, detecta necesidades u oportunidades basándose en su experiencia en otro entorno, o que se somete a la interacción con nuevos conocimientos, nuevas interpretaciones o nuevos esquemas.

Ver cómo un alumno o alumna inteligente aprovecha su –en muchos casos, primera– exposición y acercamiento a la tecnología, a la informática o al marketing para alumbrar una buena idea; que a veces se queda en el mero ejercicio intelectual y otras avanza hasta convertirse en un proyecto, resulta profundamente motivador y hace que uno pueda realmente creer en lo que hace.

Las empresas que tienen una gestión más proactiva hacia la tecnología obtienen sistemáticamente mejores cifras globales de productividad

En el entorno tecnológico actual, hacer el ejercicio de someterse a cambios que puedan alumbrar los procesos de innovación no es algo demasiado complejo. Vivimos inmersos en la era de mayor dinamismo de la historia de la humanidad: el entorno tecnológico cambia de tal manera, a tal velocidad, que cualquier persona de épocas pasadas habría tenido que vivir varias vidas para poder presenciar los cambios que cualquiera de nosotros ha tenido ya la oportunidad de ver. Hace doce años, Google no era más que un algoritmo en la mente de un par de estudiantes de doctorado de Stanford. Hace seis años, Facebook, donde hoy comparten detalles de su vida más de seiscientos millones de personas en todo el mundo, no era más que una página simple creada desde una habitación de una residencia de Harvard. Hace cuatro años, no existía Twitter. Hoy es utilizado con profusión por millones de personas y se ha convertido en el auténtico pulso de la actualidad mundial. WikiLeaks, que hoy revoluciona el panorama informativo y que si no existiese tendríamos que inventar, tiene igualmente cuatro años. Todas esas innovaciones y muchísimas más han alterado la forma en la que las personas se informan, se comunican, comparten información... han alterado profundamente nuestro conjunto de prioridades hasta el punto de haber convertido algo como un teléfono móvil, en el que hace quince años ni pensabas, en un objeto del que ahora no te despegas jamás.

Para el directivo medio, la tecnología, “la informática”, es todavía una forma de hacer lo mismo que se ha hecho siempre, pero más rápido. La evocan como algo que sirve como máquina de escribir avanzada, como calculadora con esteroides o como contable rápido y fiel. Visión de automatización. En efecto, ese pudo ser su origen. Pero hoy la tecnología es mucho más, y permite utilizarla de maneras sorprendentes. En el año 1999, tuve la oportunidad de asistir a un paper como parte de una  tesis doctoral en el que se evaluaba las consecuencias para las pymes de tener directivos que estuviesen al cabo de la calle en temas tecnológicos, puestos al día. Bajo el título IT Responsiveness: it Pays to be on top of IT (hacer juegos de palabras siempre ha sido un reto atractivo cuando te expresas en un segundo idioma), lograba probar como, en igualdad de otros factores, las empresas que tenían una gestión más proactiva hacia la tecnología obtenían sistemáticamente mejores cifras globales de productividad.

Para el directivo medio, la tecnología en su concepción actual supone una oportunidad de primer nivel para disparar procesos de innovación. En mi caso, , creo firmemente que someterse a la práctica de ir probando todo aquello que asoma en el escenario tecnológico –lo cual implica una labor de observación y, en muchos casos, incluso, de “aprende de tus alumnos”– es un ejercicio del que todo directivo tiene mucho que ganar. De los usos aparentemente más triviales nacen ideas nuevas, exploración de tendencias, análisis de empatía con posibles clientes, o posiciones de ventaja para enfrentarse a cambios de todo tipo. Y por otro lado, aplicando un mínimo de sentido común, el coste resulta sumamente asequible y el riesgo, casi nulo.

En el escenario tecnológico actual, para ser innovador no hace falta conectarse un cable a la nuca ni aplicarse una especie de electroshock como en Matrix. Con estar al día y tener ganas de probarlo todo, basta para inducir esa actitud innovadora, esos cambios que dinamizan esos circuitos neuronales redundantes que constituyen la memoria y prepararlos para escenarios nuevos. En el entorno actual, el directivo que dice eso de “no, yo es que de tecnología no me entero” ya no hace un comentario simpático que busca la complicidad del interlocutor, sino que confiesa una carencia vergonzosa, una vocación por el inmovilismo, un no estar a la altura de la época que le ha tocado vivir.

Innovar es una actitud ante la vida, y la tecnología es, en nuestros días, una de las mejores oportunidades para ponerse en disposición de hacerlo. Piénselo: cuando escuchamos a Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström en ese libro tan recomendable titulado Funky Business decir esa frase cruel que afirma que “muchos directivos están en su puesto de trabajo porque son expertos en lo que era importante ayer”, no vernos retratados es algo que está plenamente a nuestro alcance.

El cierre de Internet en Egipto por parte del gobierno Mubarak como reacción a la oleada de insurgencia coordinada a través de sitios sociales como blogs, Facebook o Twitter ha dejado clara la excesivamente elevada vulnerabilidad de la red al control gubernamental.

Un interesante artículo en GigaOM, “How Egypt switched off the Internet“, basado en un detallado informe de Renesys explica cómo un gobierno ejecuta la decisión de desconectar completamente Internet tanto para sus ciudadanos en el interior, como para todos aquellos que desde el exterior pretendan acceder a recursos situados en el país. Un bloqueo total, algo que hemos presenciado en muy pocas ocasiones anteriormente, muy distinto de los cortes de acceso a determinados servicios como Twitter o Facebook llevados a cabo anteriormente por gobiernos como Irán o Túnez.

La caída de la red en Egipto se llevó a cabo de manera instantánea y con una certera efectividad: un 90% de las conexiones dejaron de funcionar al mismo tiempo, lo que equivale en la práctica a un “botón mágico” en manos de un dictador capaz de “apagar” de golpe Internet si estima que supone una amenaza. Una acción realizada a través de un control directo de todos los proveedores de acceso que operan en el país, que pasan a tener una importancia verdaderamente estratégica desde un punto de vista político.

Básicamente, la acción tiene lugar a dos niveles: en primer lugar, a nivel de DNS, que permite un control total del dominio .eg a todo aquel que pretenda acceder a recursos mediante el nombre de dominio. Pero dado que esto podría provocar una difusión inmediata de las direcciones IP numéricas de los servicios para poder acceder a través de éstas, utilizaron también el Border Gateway Protocol (BGP), el sistema a través del cual los proveedores de acceso a Internet publican dichas direcciones IP en la red: de manera simultánea, todos los proveedores de acceso del país dejaron de tener disponibles sus tablas de rutas. De repente, nadie sabe donde está nada ni puede acceder a nada: los usuarios desde fuera del país no pueden acceder a ningún recurso situado en un servidor dentro del país, y los usuarios desde dentro del país no pueden acceder a nada. Sin embargo, el bloqueo se puede establecer de manera selectiva: el mercado bursátil egipcio y algunas páginas web más siguieron funcionando sin problemas.

El problema de la acción llevada a cabo por el gobierno egipcio es constatar cómo de sencillo puede resultar para un gobierno ejercer este control. Una posibilidad que no se justifica desde punto de vista alguno, y una tentación de la que seguramente sería bueno privar a todo gobierno en una época en la que el uso de la tecnología ha pasado de ser una herramienta de control del pueblo por parte de los gobiernos, a ser una herramienta de control del gobierno en manos del pueblo. Internet no es de ningún gobierno, es de sus usuarios, y los proveedores de acceso deben tener defensa ante peticiones desmesuradas o que se consideren fuera de lugar. La posibilidad de accionar ese “botón rojo” debe ser eliminada en todo país democrático que se precie.

La lucha por conseguir un buscador que entregue resultados relevantes y adecuados a lo que el usuario intenta encontrar en su búsqueda es compleja, y requiere de una gran dosis de investigación para obtener resultados cada vez más ajustados, más fiables, más próximos al ideal de relevancia que define el interés del usuario.

En dicha competencia, puedes obviamente basarte en lo que hacen terceros. Hace años, Google revolucionó la búsqueda adelantándose prácticamente una década a la explosión de los mecanismos sociales y convirtiendo su algoritmo en algo determinado fundamentalmente por lo que los usuarios hacían, por los vínculos que éstos disparaban desde sus páginas. La idea de que un vínculo, por contener la dirección de una página y un texto que la define, podía ser un elemento estructural básico en la arquitectura de la relevancia es sencillamente brillante, y vale en sí el imperio que Google ha sido capaz de construir a su alrededor. Un imperio sin duda impresionante, aunque adolezca de una carencia preocupante de diversificación en cuanto a fuentes de ingresos doce años después de tan genial idea. Pero resulta evidente que, a día de hoy, los principales buscadores han asumido esa innovación: todos “se parecen” a Google y utilizan, más o menos depurados, similares mecanismos.

Que en esa carrera de innovación “te pillen copiando” es algo decididamente malo. Es previsible que aquel al que le acusen de hacerlo se levante indignado y diga eso de “¿Copiando? ¿Yo?”, y niegue la mayor. Por eso, Google, antes de levantar la liebre, planteó un experimento, con todo el rigor que una empresa construida alrededor de la ingeniería como ingrediente fundamental es capaz de hacer. El experimento es claro: antes de lanzar la piedra, se pasaron más de medio año insertando resultados irregulares en el buscador, concretamente en los resultados a palabras mal escritas que aparecían de manera infrecuente. ¿Para qué? Simplemente para comprobar su hipótesis: que Microsoft, en su buscador Bing, estaba utilizando los resultados de Google para devolver esos mismos resultados. Es decir: que estaban copiando. Ya no copiando innovación o “inspirándose”, que sería algo incluso natural… no, algo mucho más grave: haciendo funcionar por detrás el propio buscador de la competencia para incorporar sus resultados. El tema, descrito hoy en el blog oficial de Google, no deja lugar a ninguna duda: Microsoft alimenta Bing con los resultados de búsqueda de Google. Dichos resultados, usados como trampa, eran asociaciones de búsqueda y resultado que solo existían en Google – y al ser acusado, niega la mayor.

El problema de copiar es que te pillen, y además, que te pillen de manera rigurosamente demostrable. Que no tengas posibilidad de negarlo. Que te pongan la cara colorada. Y eso es, ni más ni menos, lo que ha ocurrido aquí. Bing podrá ser un esfuerzo digno de Microsoft por convertirse en un jugador relevante en el campo de la búsqueda, y personalmente, creo que es muy bueno que así sea: cuanta más competencia, mejor para el usuario. Pero a día de hoy, copia a Google, y lo copia de manera indefendible. La investigación que necesitamos es la que mira menos a la mesa de al lado, y más a sus propios desarrollos, que es lo que hay que hacer y lo que el mercado termina por reconocerte. Lo demás son malas prácticas que deben ser erradicadas.

Bien mirado, once años no es nada. Hay quien piensa ya en el Mundial de Qatar y, con esa referencia, el mercado de trabajo y las profesiones emergentes tendrán poco que ver con lo que hoy vivimos. Así puede ser el mundo...
 
La decisión era sorprendente, pero el Mundial de 2022 en Qatar (por entonces ya se escribía con “c”) resultaba la excusa perfecta para reunir a los expertos del planeta en una cumbre que resolviera un problema que ocupaba las portadas de los diarios en los cinco formatos de tableta que se habían impuesto en el mercado.

Él también había llegado a Qatar para la gran reunión. Desde hacía años trabajaba en la industria de la mejora del rendimiento humano, un sector que se había desarrollado al calor de los avances biomédicos, genéticos y tecnológicos y que era ya el mayor mercado del mundo, con unas necesidades crecientes de profesionales y nuevas profesiones, entre las que se contaban los selectores y consejeros genéticos, los mecánicos del ADN, integradores bioregenerativos, especialistas en creación de partes humanas, nanotecnólogos, neurotecnólogos...

El floreciente negocio de las clínicas e institutos de mejora y los tratamientos de alto rendimiento, así como los mercados de intercambio de ADN –en los que se compraban y vendían aptitudes atléticas, habilidades técnicas e incluso artísticas– habían hecho fracasar definitivamente los Juegos Olímpicos de Dubai, en 2020. Cualquiera podía invertir en su cuerpo y los records y medallas carecían de mérito y de sentido.

Además, ni siquiera los intereses económicos de los derechos televisivos pudieron salvar el evento. La audiencia global ya no respondía a esta adulteración y, de la mano de los narrowcasters, consumía contenidos en internet, radio y televisión absolutamente personalizados y adecuados a sus preferencias.

En Qatar se iba a discutir la supresión de la Copa del Mundo. El mercado en el que los seres humanos podían adquirir extensiones de su propia vida había quitado competividad y emoción a cualquier competición, liga o torneo.

Algo similar había ocurrido con la industria del cine, cuando el sector de los hologramas y los actores virtuales desplazaron a las caprichosas y carísimas estrellas, generando nuevas profesiones y un nuevo negocio, pero no tan glamuroso, ni digno de un Oscar.

Sin contar con el floreciente filón descubierto por los simuladores de sensualidad, profesionales que, como médicos o farmacéuticos, controlan las dosis exactas de realidad virtual aplicable a la vida real.

Y allí estaba él. Era científico bioinformático y se dedicaba a complementar la información genética con el desarrollo farmacéutico y las técnicas clínicas. Había entrado en el mundo del rendimiento humano después de que la investigación y el desarrollo fueran más allá de los muros de las universidades e implicara a cualquier ciudadano de toda condición social. Quienes generaban y poseían conocimiento se convirtieron en los protagonistas de la vida económica y social, que buscaba nuevos modelos de crecimiento basados en la innovación que el mundo académico, ajeno a las necesidades reales de las empresas, no podía ofrecer.

Estos nuevos modelos provocaron una atractiva competencia para generar conocimiento que pudiera ser aplicado en el mundo real, y algunos científicos e investigadores abandonaron el mundo académico para tener más tiempo y otras posibilidades. Los títulos universitarios “tradicionales” quedaron devaluados y comenzaron a surgir nuevas carreras y profesiones adaptadas a las nuevas necesidades.

En busca de la felicidad
Para entonces el trabajo se había convertido en una actividad cada vez menos rutinaria. Las actividades que no podían ser automatizadas, como las ventas, el liderazgo o la innovación empezaron a dominar el empleo: En 2015, más de un 40% de la actividad en una organización era “no rutinaria”, y en eso tuvo mucho que ver el empuje de movimientos que propagaban el happyshifting –que implicaba la máxima defensa de la idea de que se vivía una era única, en la que se debía buscar la felicidad a través del trabajo, en vez de resignarse a pasar ocho horas diarias en un empleo que no aportaba nada– o la influencia del downshifting –propio de aquellos que decidieron que no merecía la pena trabajar semejante número de horas, porque lo que se obtenía a cambio era difícil de disfrutar– en un entorno sociolaboral en el que la mayor parte de los trabajos que eran una garantía de éxito a comienzos del milenio habían desaparecido ya en la primera década del siglo XXI de las listas de las ocupaciones que más crecían, y la dificultad para encontrar un empleo seguro era un hecho cierto.

Decisión y frustración
Además, resultaba prácticamente imposible aconsejar sobre qué carrera se podía escoger, y la manera de elegirla era tremendamente primitiva. Eran fenómenos que frustraban a cada vez más personas en todo el mundo, y cada vez más gente que odiaba lo que hacía, aborrecía para qué lo hacía.

El desempleo, el subempleo y el desánimo se convirtieron en un cóctel letal con un impacto negativo a largo plazo entre los jóvenes que comprometía sus posibilidades de trabajar en el futuro, aunque esta situación deprimente de nuevas generaciones inactivas tuvo otra cara de la moneda en las nuevas hornadas de emprendedores que decidieron reaccionar a las dificultades con una actitud emprendedora.

La gente tendía a equivocarse con facilidad de profesión, y el común de los empleados solía tener entre siete y diez ocupaciones a lo largo de su vida, un factor que llevó a que la marca personal se convirtiera en algo tan importante para los individuos como lo es hoy para el buen nombre y reputación de los productos. Esto provocó la emergencia de un nuevo perfil, el de los managers de marca personal, que comenzaron a competir con los agregadores y los broker de talento en ayudar a la gente a planificar sus carreras e identificar su potencial, habilidades y preferencias.

El lugar de trabajo se convirtió en algo cada vez más virtual. Una nueva generación de empleados exigía acabar con el concepto tradicional de que, para trabajar, era necesario estar en la oficina, porque el teletrabajo permitía acceder a una cantera más amplia de talento; mejorar la productividad; un menor gasto en espacio para oficinas, zonas comunes, seguros, mantenimiento, aparcamientos; una mejora del estilo de vida de los empleados y los resultados de las empresas; y un incremento de la competitividad global, de la creación de empleo y del equilibrio entre la vida personal y laboral.

También permitía ahorros de tiempo para los commuters, a pesar de que los transportes ofrecían una rapidez inimaginable, que desdibujaba fronteras y llevó a la creación de una nueva clase de commuter internacional que trabajaba y vivía en diferentes países.

Esta revolución de los transportes implicó nuevos requerimientos, y la aparición de una nueva clase de pilotos para satisfacer las demandas del turismo espacial, un sector que exigió la llegada de nuevos especialistas que iban desde guías y turoperadores hasta arquitectos.

Y a medida que el trabajo y los trabajadores se convirtió en móvil, se transformó el espacio y los conceptos de oficina, y surgieron profesiones como la de consultor de espacios y tiempos, una especie de asesor que aconsejaba sobre la oficina en casa, la posibilidad de alquilar espacio para un periodo determinado, conociendo y satisfaciendo las necesidades puntuales de las compañías.

En el nuevo escenario se incrementó la volatilidad y el hecho de que los profesionales estaban hiperconectados: la tecnología permitía ya una disponibilidad plena las 24 horas. En vez de los equipos tradicionales de trabajo en los que había cierta familiaridad o relación, se empezaron a crear grupos ad hoc y para proyectos concretos en los que no existía una experiencia previa trabajando conjuntamente.

Nuevas profesiones
Ya en 2018, uno de cada diez empleos en el mundo tenía que ver con el sector de la salud o la tecnología. Los coordinadores personales de salud se desarrollaron después como una profesión indispensable, un puente entre los individuos y los sistemas sanitarios. También se convirtieron en relevantes los consultores de la Tercera Edad, o los especialistas en aumento de la memoria.

El empleo verde llegó en dos grandes áreas: los enfocados hacia la reducción real del impacto ambiental provocado por el hombre y las profesiones que tienen que ver con un “lavado verde” de la imagen de las compañías. Los managers de trazabilidad, que examinan las cadenas de suministro globales y vigilan qué proveedores suponen un coste ecológico inasumible son un ejemplo, igual que los granjeros verticales, que en 2022 resultan cruciales para asegurar el suministro de alimentos que crecen en mitad de las ciudades, en los rascacielos. O los manipuladores meteorológicos, que acabaron con los hombres del tiempo, pero crearon una nueva profesión que lleva la lluvia o el sol allá donde se necesite.

El escenario laboral de 2020 dibuja un entorno de plantillas globales, diversas, sin jerarquías y eminentemente emprendedoras. La creatividad será la gran capacidad de lo que los expertos ya definen como generación 'Z'.

La sociedad en la que vivimos se transforma a un ritmo cada vez más acelerado. La actual revolución tecnológica está produciendo una auténtica metamorfosis de nuestro entorno, lo que afecta a ámbitos tan diversos como la medicina, los medios de comunicación, el turismo, la cultura, la construcción, la energía o el medio ambiente, por citar sólo unos ejemplos. Pero mientras que el mundo que nos rodea resulta cada vez más complejo, la capacidad del ciudadano para comprender y adaptarse a estos nuevos cambios es paulatinamente más limitada, una realidad que –también con más frecuencia– obligará a crear nuevas soluciones. Así las cosas, cabe cuestionarse cómo será el mundo que tendremos dentro de diez años o, más concretamente, cómo serán la organizaciones, los empresarios y los profesionales que convivirán en el mercado de trabajo de 2020.

El análisis y la proyección a corto plazo de la situación actual puede ayudar a despejar esta incógnita. En primer lugar, la crisis económica y la velocidad que adquieren los procesos de innovación están introduciendo un reajuste en las reglas de juego de las empresas. Para Joan Riera, profesor de Esade, esto implica que en la próxima década veremos nacer una nueva raza de organización "con estructuras más pequeñas y menos jerárquicas, compuestas por profesionales que trabajarán en red, por proyectos y en diferentes países. Serán compañías más flexibles, diversas y dinámicas, que estarán lideradas por ejecutivos comprometidos con el plano emocional de sus empleados".

Desde luego, a los ojos del observador de 2010 este esquema resulta cuanto menos utópico. Pero el pronóstico adquiere cierta dosis de realidad cuando se analiza desde el punto de vista generacional. Gustavo Acha, gestor de proyectos de estrategia, desarrollo y recursos humanos en Buenos Aires, ha publicado diferentes artículos sobre el futuro del mercado laboral. En su opinión, una de las principales características que los adolescentes de hoy -a los que define como generación Z- introducirán en el mundo empresarial es la inquietud por materializar sus ideas en forma de negocios propios. "Estos jóvenes esperan aprender en organizaciones de prestigio para, a continuación, poner en marcha sus propias compañías", explica el consultor argentino, para quien la principal cualidad profesional de estos perfiles será su creatividad, "un concepto especialmente interesante en el caso de los países emergentes, donde estas personas conformarán la nueva burguesía tecnológica".

"La mitad de las compañías que existirán en el año 2020 son negocios que todavía no han nacido y que ni siquiera imaginamos"Esta tendencia engarza con el dato que facilita el profesor del IESE Alberto Fernández, quien señala que la siguiente década será especialmente fructífera en términos de creación de empresas: "La mitad de las compañías que existirán en el año 2020 son negocios que todavía no han nacido y que ni siquiera imaginamos. Y serán principalmente estas empresas las que se encarguen de definir y de crear las profesiones y los puestos de trabajo del futuro". Juan Freire, profesor de la EOI, añade que estos emprendedores estarán familiarizados con la movilidad internacional, crearán negocios globales y, previsiblemente, se concentrarán en ciudades como Sao Paulo, Mumbai y Nueva Delhi, entre otras.

Adivinar en qué consistirán sus negocios supone un ejercicio casi de ciencia ficción. Sin embargo, el presidente de Infonomía, Alfons Cornellá, sí destaca ciertas actividades que presentan un potencial de crecimiento a medio plazo, como la optimización de los procesos y servicios -como hacer que un automóvil consuma menos combustible o distinga cuál es la ruta más adecuada para llegar a su destino, calculando la hora, el tráfico e incluso las condiciones meteorológicas de ese momento concreto-; los servicios dirigidos a generar felicidad, comodidad y bienestar personal en un mundo que cada vez será más dinámico y complejo; y la gestión de las ideas y conocimiento -por ejemplo, con métodos de formación ajustados al talento y a las capacidades de cada individuo-. El contexto sociológico también propiciará la aparición de nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, Ángel Colomina, director general de la Fundación Incyde, vaticina que el progresivo envejecimiento de la población provocará un florecimiento de firmas enfocadas hacia el fomento del ocio y el cuidado de la tercera edad.

Asimismo, el sector energético –no exclusivamente en el campo de las renovables–, el automovilístico –con la aparición de nuevos prototipos verdes–, el turístico –con los primeros vuelos orbitales, suborbitales y programas de gravedad cero– y el biotecnológico presentan unas excelentes posibilidades de desarrollo a medio plazo. La facturación de estas últimas empresas crece un 20% cada año en España –lo que, según Adecco, generará aproximadamente 100.000 puestos de trabajo directos e indirectos en los próximos cinco años–, sobre todo en actividades relacionadas con la nanotecnología, la medicina personalizada, la biología molecular y la bioinformática. La robótica y la industria digital también ganarán peso en la economía de los próximos años.

En sólo unos años las empresas se polarizarán. Por un lado habrá multinacionales cada vez más grandes e influyentes y, por otro, un conglomerado de pequeñas firmas que trabajarán en red. En cuanto a la estructura de estas compañías, los analistas consultados apuestan por que se producirá una polarización entre grandes multinacionales y pequeños proyectos empresariales desarrollados en red. Gustavo Acha lo explica así: "Prevemos que en 2020 existirán dos tipos de compañías. De un lado, habrá un mercado copado por multinacionales que cada vez serán más grandes e influyentes y que dispondrán de un presupuesto superior al de muchos países. Por otro, encontraremos un colectivo profesional que contará con el saber hacer del sector y que ofrecerá una excelente experiencia en su campo. Estos perfiles no formarán parte de organizaciones, sino que se agruparán en redes colaborativas y ofrecerán servicios y productos de alto valor agregado a aquellas multinacionales. Esta tendencia ya se observa en países como Brasil, Argentina, Chile, España o Italia".

La idea coincide con el pronóstico de Alberto Blanco, director de Grupo Actual, quien cree que en los próximos quince años se disparará la demanda de los llamados trabajadores del conocimiento. "McKinsey, por ejemplo, apunta que en Estados Unidos la demanda de empleados de la producción descenderá un 18%, mientras que la de los profesionales cualificados aumentará un 46% en 2015. Paralelamente, la Unión Europea estima que hasta 2020 se crearán más de 17 millones de puestos con estas mismas características".

La pregunta ahora es si todas estas transformaciones implicarán el cierre de las empresas tradicionales. Posiblemente no sea así, aunque para su supervivencia no bastará con que se adapten al nuevo entorno. Necesitarán reinventarse de nuevo.